Campari analisi dati bilancio semestrale
Attività
Il Gruppo Campari, opera a livello globale nel settore beverage con un portafoglio di oltre 50 marchi premium che si estende dal core business degli spirits ai vini / spumanti e ai soft drink.
I brand prodotti, imbottigliati e commercializzati e distribuiti sono i seguenti:
- brand a priorità globale, che includono Campari, SKYY, Aperol, la franchise Wild Turkey (che include Wild Turkey e American Honey) e il portafoglio dei rum giamaicani (Appleton, J.Wray e Wray&Nephew Overproof);
- brand a priorità regionale, che includono Cinzano sparkling wines e vermouth, Frangelico, Averna, Forty Creek, tequila Espolon, Carolans, GlenGrant, Cynar, Braulio, gli sparkling wine Riccadonna e Mondoro;
- brand a priorità locale, che includono CampariSoda, Crodino, Wild Turkey ready-to-drink, Ouzo 12, Cabo Wabo e i brand brasiliani Dreher e Sagatiba;
- il resto del portafoglio, che include tutti gli altri brand, nonché le vendite relative ad attività non strategiche
Le suddette categorie sono state create in basse alla rilevanza strategica dei marchi.
Alla fine del periodo, l’incidenza di ciascuna categoria sui ricavi consolidati era la seguente:
| Ricavi | 6M 2015 | ||
| meur | % | ||
| Brand a priorità globale | 340.3 | 44.9% | |
| Brand a priorità regionale | 105.3 | 13.9% | |
| Brand a priorità locale | 112.2 | 14.8% | |
| Resto del portafoglio | 200.1 | 26.4% | |
| 757.9 | 100% | ||
Sommario
Presenza geografica
Da un punto di vista geografico il Gruppo è presente nelle aree sottoindicate:
| 6M 2015 | Ricavi | MOL | Gestione corrente | ||||||
| meur | % | meur | % | meur | % | ||||
| Americhe | 323.6 | 42.7% | 164.3 | 39.9% | 54.3 | 39.1% | |||
| Nord Centro Est Europa | 127.8 | 16.9% | 71.3 | 17.3% | 24.7 | 17.8% | |||
| Resto EMEA | 257.2 | 33.9% | 153.5 | 37.2% | 55.3 | 39.9% | |||
| Asia Pacifico | 49.3 | 6.5% | 23.1 | 5.6% | 4.4 | 3.2% | |||
| 757.9 | 100% | 412.2 | 100% | 138.7 | 100% | ||||
Strategia
Linee strategiche
Il Gruppo Campari con l’obiettivo di aumentare nel tempo la generazione di cassa, ha aumentato in maniera costante il proprio fatturato e profitto negli anni grazie al risultato combinato di
- forte impegno per una crescita organica tramite la focalizzazione su brand building e il miglioramento della struttura distributiva e
- rafforzato portafoglio prodotti, attraverso una serie di selezionate acquisizioni strategiche e una rigorosa attenzione ai costi.
Crescita organica
Gli obiettivi chiave della strategia di crescita organica sono:
- incrementare la crescita dei marchi internazionali e regionali attraverso marketing e innovazione d’eccellenza;
- generare una crescita solida dei marchi chiave locali rinnovandoli periodicamente;
- sviluppare la presenza nei mercati emergenti;
- sfruttare una rigorosa attenzione ai costi per reinvestire in brand building strategico.
Marketing e brand building sono fondamentali per Gruppo Campari che considera il portafoglio marchi la propria risorsa chiave.
Il Gruppo Campari si impegna a fare crescere e mantenere le proprie quote di mercato posizionando e promuovendo i propri marchi in modo costante e coerente. Il principale obiettivo di marketing del Gruppo Campari è quello di sviluppare una strategia chiara distintiva e durevole per creare e sviluppare ciascun prodotto come un marchio dinamico, contemporaneo e premium nei principali mercati internazionali.
Un apporto fondamentale alla strategia di crescita è fornito dall’innovazione, intesa come sviluppo di nuovi prodotti, estensione di gamma e/o rilancio di prodotti esistenti.
Il Gruppo Campari ha una lunga tradizione di rilancio e sviluppo di marchi acquistati.
Crescita per linee esterne
Gli obiettivi sono:
- cercare acquisizioni in mercati dove il Gruppo Campari controlla la distribuzione.
- acquisire brand locali con una forte equity per costruire nuove piattaforme distributive in nuovi mercati
- generare sinergie tramite l’acquisizione di nuovi brand in distribuzione.
- mantenere disciplina finanziaria
Gli spirit sono il core business del Gruppo dove si focalizzano le acquisizioni. L’obiettivo è di raggiungere o migliorare la massa critica nei mercati geografici chiave.
Analisi dei ricavi
L’andamento dei ricavi consolidati del periodo è il seguente;
| Ricavi | 6M 2015 | Variazione | ||||||
| meur | % | Totale | organica | perimetro | cambi | |||
| Brand a priorità globale | 340.3 | 44.9% | 16.1% | 5.8% | 0.0% | 10.3% | ||
| Campari | 75.8 | 10.0% | 6.1% | 2.5% | 3.6% | |||
| SKYY | 87.9 | 11.6% | 24.1% | 4.8% | 19.3% | |||
| Aperol | 84.1 | 11.1% | 7.1% | 5.7% | 1.4% | |||
| Wild Turkey | 53.1 | 7.0% | 26.9% | 7.8% | 19.1% | |||
| Rum giamaicani | 39.4 | 5.2% | 29.4% | 13.3% | 16.1% | |||
| Brand a priorità regionale | 105.3 | 13.9% | 24.8% | 1.3% | 18.2% | 5.3% | ||
| Cinzano | 30.3 | 4.0% | -8.5% | -8.0% | -0.5% | |||
| Framgelico | 11.4 | 1.5% | 28.3% | 15.7% | 12.6% | |||
| Averna | 9.1 | 1.2% | 0.0% | 0.0% | 0.0% | |||
| Forty Creek | 9.1 | 1.2% | 0.0% | 0.0% | 0.0% | |||
| Espolon | 9.1 | 1.2% | 45.2% | 24.9% | 20.3% | |||
| Altri | 36.4 | 4.8% | 2.4% | -7.8% | 4.7% | 5.5% | ||
| Brand a priorità locale | 112.2 | 14.8% | 3.2% | 1.9% | 0.0% | 1.3% | ||
| Campari Soda | 34.1 | 4.5% | 1.4% | 1.3% | 0.1% | |||
| Crodino | 33.3 | 4.4% | 2.3% | 2.0% | 0.3% | |||
| Wild Turkey | 15.9 | 2.1% | 7.7% | 2.5% | 5.2% | |||
| Band brasiliani Dreher e Sagatiba | 14.4 | 1.9% | -5.1% | -0.9% | -4.2% | |||
| Altri | 14.4 | 1.9% | 15.5% | 6.5% | 9.0% | |||
| Resto del portafoglio | 200.1 | 26.4% | 0.1% | -0.7% | -4.1% | 4.9% | ||
| Totale vendite | 757.9 | 100.0% | 13.4% | 4.2% | 2.6% | 6.6% | ||
Analisi per area geografica
La composizione e la dinamica dei ricaviper area geografica è riportata nella tabella sottostate:
| Ricavi | 6M 2015 | 6M 2014 | Variazione | ||||||
| meur | % | meur | % | meur | % | ||||
| Americhe | 323.6 | 42.7% | 279.6 | 36.9% | 44.0 | 15.7% | |||
| Stati Uniti | 161.1 | 21.3% | 136 | 17.9% | 25.1 | 18.5% | |||
| Giamaica | 56.6 | 7.5% | 59.1 | 7.8% | -2.5 | -4.2% | |||
| Brasile | 30.5 | 4.0% | 32.9 | 4.3% | -2.4 | -7.3% | |||
| Argentina | 22.2 | 2.9% | 16.7 | 2.2% | 5.5 | 32.9% | |||
| Canada | 21.2 | 2.8% | 11.4 | 1.5% | 9.8 | 86.0% | |||
| Altri Paesi | 32 | 4.2% | 23.5 | 3.1% | 8.5 | 36.2% | |||
| Italia | 203.7 | 26.9% | 193.9 | 28.3% | 9.8 | 5.1% | |||
| Nord, Centro, Est Europa | 127.8 | 16.9% | 129.6 | 18.9% | -1.8 | -1.4% | |||
| Germania | 69.9 | 9.2% | 66.2 | 8.7% | 3.7 | 5.6% | |||
| Russia | 7.4 | 1.0% | 16.1 | 2.1% | -8.7 | -54.0% | |||
| Altri Paesi | 50.5 | 6.7% | 47.3 | 6.2% | 3.2 | 6.8% | |||
| Altri Paesi EMEA | 53.5 | 7.1% | 38.9 | 70.7% | 14.6 | 37.5% | |||
| Row / duty free | 49.3 | 6.5% | 44.1 | 5.8% | 5.2 | 11.8% | |||
| Australia | 33.9 | 4.5% | 30.9 | 4.1% | 3.0 | 9.7% | |||
| Altro | 15.4 | 2.0% | 13.2 | 1.7% | 2.2 | 16.7% | |||
| Totale | 757.9 | 100% | 686.1 | 161% | 71.8 | 10.5% | |||
Analisi della redditività
L’andamento del conto economico consolidato del periodo è sintetizzato nel seguente prospetto:
| Conto economico | 6M 2015 | 6M 2014 | Variazione | ||||||
| meur | % | meur | % | meur | % | ||||
| Vendite nette | 757.9 | 100.0% | 686.1 | 100.0% | 71.8 | 10.5% | |||
| Costo del venduto | -345.7 | -45.6% | -320.6 | -46.7% | -25.1 | 7.8% | |||
| MOL | 412.2 | 54.4% | 365.5 | 53.3% | 46.7 | 12.8% | |||
| Pubblicità e promozioni | -124.9 | -16.5% | -111.7 | -16.3% | -13.2 | 11.8% | |||
| Costi di struttura | -148.6 | -19.6% | -129.4 | -18.9% | -19.2 | 14.8% | |||
| Risultato gestione corrente | 138.7 | 18.3% | 124.4 | 18.1% | 14.3 | 11.5% | |||
| Oneri non ricorrenti | 2.9 | 0.4% | -3.2 | -0.5% | 6.1 | -190.6% | |||
| Risultato operativo | 141.6 | 18.7% | 121.2 | 17.7% | 20.4 | 16.8% | |||
| Gestione finanziaria | -28.2 | -3.7% | -29.9 | -4.4% | 1.7 | -5.7% | |||
| prima delle imposte | 113.4 | 15.0% | 91.3 | 13.3% | 22.1 | 24.2% | |||
| Imposte | -35.0 | -4.6% | -33.7 | -4.9% | -1.3 | 3.9% | |||
| Utile netto | 78.4 | 10.3% | 57.6 | 8.4% | 20.8 | 36.1% | |||
Analisi del MOL
Più in dettaglio la ripartizione del MOL per area geografica è indicata nella tabella sottostante
| MOL | 6M 2015 | 6M 2014 | Variazione | ||||||
| meur | % | meur | % | meur | % | ||||
| Americhe | 164.3 | 39.9% | 132.6 | 36.3% | 31.7 | 23.9% | |||
| Nord Centro Est Europa | 71.3 | 17.3% | 70.2 | 19.2% | 1.1 | 1.6% | |||
| Resto EMEA | 153.5 | 37.2% | 141.9 | 38.8% | 11.6 | 8.2% | |||
| Asia Pacifico | 23.1 | 5.6% | 20.8 | 5.7% | 2.3 | 11.1% | |||
| Totale | 412.2 | 100% | 365.5 | 100% | 46.7 | 12.8% | |||
Analisi del risultato della gestione corrente
Analogamente il risultato della gestione corrente è così composto:
| Gestione corrente | 6M 2015 | 6M 2014 | Variazione | ||||||
| meur | % | meur | % | meur | % | ||||
| Americhe | 54.3 | 13.2% | 45.8 | 12.5% | 8.5 | 18.6% | |||
| Nord Centro Est Europa | 24.7 | 6.0% | 26.9 | 7.4% | -2.2 | -8.2% | |||
| Resto EMEA | 55.3 | 13.4% | 48.5 | 13.3% | 6.8 | 14.0% | |||
| Asia Pacifico | 4.4 | 1.1% | 3.2 | 0.9% | 1.2 | 37.5% | |||
| Totale | 138.7 | 34% | 124.4 | 34% | 14.3 | 11.5% | |||
Struttura finanziaria
Lo stato patrimoniale consolidato al 30 giugno 2015 può essere così rappresentato:
| ATTIVO | meur | % | PASSIVO | meur | % | |
| Totale immobilizzazioni | 2,513.5 | 68.6% | Fondi permanenti | 3,032.5 | 82.8% | |
| Mezzi propri | 1,663.6 | 45.4% | ||||
| Passività non correnti | 1,368.9 | 9.8% | ||||
| Attivi correnti e finanziari | 1,150.5 | 31.4% | Passività a breve | 631.5 | 17.2% | |
| Totale Attivo | 3,664.0 | 100.0% | Totale passività | 3,664.0 | 100.0% |
Analogamente al 31 dicembre 2014 lo stato patrimoniale era così composto
| ATTIVO | meur | % | PASSIVO | meur | % | |
| Totale immobilizzazioni | 2,429.6 | 69.1% | Fondi permanenti | 3,007.8 | 85.5% | |
| Mezzi propri | 1,579.9 | 44.9% | ||||
| Passività non correnti | 1,427.9 | 40.6% | ||||
| Attivi correnti e finanziari | 1,088.2 | 30.9% | Passività a breve | 509.9 | 14.5% | |
| Totale Attivo | 3,517.8 | 100.0% | Totale passività | 3,517.7 | 100.0% |
Al 30 giugno 2015 l’indebitamento finanziario netto è pari a meur 1.010,2 (meur 978,5 al 31 dicembre 2014)
Fattori sensibili / di rischio
Il Gruppo nel sport annuale evidenzia i seguenti aspetti in grado di incidere sui risultati aziendali:
- attività commerciale internazionale e all’operatività in mercati emergenti
- dipendenza da licenze per l’utilizzo di marchi di terzi e alla dipendenza da licenze concesse a terzi per l’utilizzo dei marchi del Gruppo
- concorrenzialità del mercato
- preferenze e propensione alla spesa dei consumatori
- regime normativo dell’industria delle bevande
- aspetti fiscali
- politica ambientale (sicurezza, controlli qualitativi in materia di inquinamento ambientale, smaltimento dei rifiuti e delle acque.)
- conformità e sicurezza dei prodotti immessi in consumo
- rapporti con i dipendenti:: evoluzione delle normative in vigore a livello local e dei contratti collettivi di lavoro;
- andamento dei tassi di cambio e altri rischi di natura finanziaria
Outlook
Il Gruppo ha registrato tassi di crescita positivi per quanto riguarda tutti gli indicatori di performance nel primo semestre del 2015. In particolare, la crescita organica delle vendite e della profittabilità operativa è stata trainata positivamente dall’andamento sostenuto delle 5 Global Priority, che evidenziano un’accelerazione della performance rispetto al primo trimestre, e dai principali mercati sviluppati. Occorre inoltre evidenziare che la marginalità rispetto alle vendite è stata impattata dall’effetto negativo generato dal business dello zucchero in Giamaica. Nonostante questo effetto negativo, l’espansione della marginalità ha continuato a evidenziare gli attesi segnali di miglioramento rispetto all’anno precedente.
Guardando all’anno in corso, il Gruppo si conferma fiducioso sulla capacità di conseguire l’atteso sviluppo positivo del business. Con particolare riferimento alla profittabilità, si ritiene che il miglioramento della marginalità operativa possa essere conseguito progressivamente nel corso dell’anno. Si ritiene che il quadro in cui opera il Gruppo possa prospettarsi complessivamente equilibrato in termini di rischi e opportunità per il resto dell’anno.
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